Wilmot y hocker interpersonal …

Wilmot y hocker interpersonal ...

Octubre de 2005, vol. 10, No. 2
ISSN 1540 5273

Debra A. Jones, Utah State University Extension

Abstracto

Manejado de manera positiva, el conflicto puede ser una fuerza constructiva, moviendo un grupo u organización hacia adelante en una dirección positiva. Manejado negativa, el conflicto puede ser una fuerza destructiva, causando tensión y agitación, lo que resulta en la disminución de la eficacia y la moral. Este artículo analiza los aspectos positivos y negativos del conflicto, en el contexto del trabajo con grupos tales como juntas, consejos y comisiones. Los ejemplos se proporcionan para ayudar a los facilitadores y miembros del grupo reconocen dinámicas que puedan estar afectando al grupo, y ofrecen sugerencias para el manejo de ellos.

Palabras clave. conflicto proactiva, constructiva de conflictos, conflictos destructivos, juntas, consejos, comités, facilitador, la facilitación, la resolución de conflictos, los conflictos de grupo, el conflicto de tareas, el conflicto proceso, conflictos de pareja, modelo de conflicto, entre agresor y defensor espiral de conflictos, el cambio estructural, las tácticas, los conflictos estilo, contendiendo, resolución de problemas, complaciente, compromiso, resolución de conflictos, la dinámica de grupo

Introducción

constructiva de conflictos

Fundamental para abordar los conflictos interpersonales o grupo es evitar conflictos destructivos mientras que la promoción constructiva de conflictos. Este enfoque implica los miembros del grupo no sólo en la resolución de los conflictos actuales, sino también en el aprendizaje de cómo manejar con eficacia los conflictos que se plantee en el futuro. Si cada miembro del grupo "posee" el conflicto, a continuación, cada miembro del grupo es un grupo de interés interno en su resolución. Como Tjosvold (1997, 23) estados, "El conflicto es necesario para la verdadera participación, el empoderamiento y la democracia. Conflicto positivo desarrolla nuestra individualidad así que nos sentimos más plenos y capaces." La resolución de conflictos no es una cuestión de la identificación de problemas y pidiendo que todos se lleven bien. Resolución efectiva implica la participación activa de los miembros del grupo en la identificación de la causa subyacente del conflicto y la elaboración de un acuerdo mutuamente satisfactorio hacia la resolución (Adams 2003).

Los facilitadores de grupo crean un ambiente en el que los conflictos pueden ser transmitidos, discuten y resuelven. El trabajo con los que tienen problemas para encontrar soluciones aceptables entre ellos mismos pueden ayudarles a aprender a aprovechar sus capacidades individuales para hacer frente a los conflictos y relacionarse con los demás (Bush y Folger 1994). Los grupos cívicos pueden tener leyes, reglamentos u otras limitaciones dentro de las cuales tienen que trabajar. Suponiendo que el conflicto puede ser resuelto por completo puede configurar el grupo para el fracaso. Suponiendo que el grupo puede trabajar dentro de sus límites y hacer progresos y mejoras es realista (Walker, Daniels, y Cheng 2004). Hasta un conflicto alcanza un punto crítico, ¿cómo se sabe que está gestando? Adams (2003) sugiere siete indicadores de problemas potenciales:

  • Conflicto persiste durante un largo período de tiempo
  • El conflicto se repite de forma regular
  • Los ataques personales se hacen sobre otros dentro del grupo
  • Las reuniones son tensa e incómoda
  • Ejemplares alcanzan a punto muerto en las conversaciones
  • Los miembros del grupo se retiran gradualmente la participación
  • El trabajo de grupo dominado por agendas personales

El análisis de la dinámica de grupo

¿Hay alguien que obstaculiza la discusión o el bloqueo de la toma de decisiones con el lenguaje corporal o frases tales como "Estamos perdiendo el tiempo" o "Hemos intentado esto antes"? ¿El grupo dispone de información suficiente y permite la suficiente discusión antes de tomar una decisión informada, o hay un intento de presionar al grupo a tomar una decisión antes de que los miembros del grupo están listos? ideas y preocupaciones de cada persona deben ser reconocidos, respetados, y discutieron (Walker, Daniels, y Cheng 2004).

Crear una cómoda atmósfera en la que los miembros del grupo se sientan bienvenidos y animados a trabajar juntos. Elige sitios neutros, con fácil acceso y aparcamiento adecuado. Hay verdad en el dicho "Alimentarlos, y ellos vendrán." Compartiendo un refrigerio es un ritual de unión en casi todas las culturas, añadiendo a la construcción de la comodidad y la relación de un grupo (Jehn, Negociación 2003). Haga un hábito de iniciar y terminar las reuniones a tiempo sin dar marcha atrás para aquellos que pueden ser habitualmente tarde. Serían los nuevos miembros se sienten cómodos unirse al grupo? ¿Usted mira adelante a las reuniones? Si no es así, los demás tampoco lo harán.

Tipos de conflictos de grupo

La investigación empírica indica una relación negativa entre el conflicto, la productividad y la satisfacción del grupo. conflictos en las relaciones interfieren con los esfuerzos relacionados con tareas como miembros se centran en la ira, la frustración, la reducción de amenazas, y el poder cada vez mayor. Las emociones interfieren con los miembros racionales de razonamiento y de causa a trabajar con menos eficacia (Jehn 1997). Si un facilitador detecta un conflicto de relación, pida a los miembros del grupo lo que observan sucediendo en el grupo, y conseguir que participa activamente en el diagnóstico de la conducta en lugar de aceptar la percepción del facilitador. Cambiar el comportamiento debe convertirse en su responsabilidad (Schwarz 2002).

Si bien puede ser obvio que las emociones juegan un papel en el conflicto de relación, de tareas y procesos conflictos también puede contener niveles de emoción. La diferencia es que las emociones negativas pueden estar presentes en los conflictos task- o centrada en el proceso sin la presencia de la animosidad interpersonal; la atención se centra en la tarea o el proceso y no en el individuo. Un miembro del grupo puede llegar a ser enojado y frustrado que su idea no fue seleccionado, pero estas emociones podía tener por objetivo el proceso de selección o de la tarea asignada, en lugar de a un individuo (Jehn 1997). Si se produce una situación de este tipo y los miembros están tomando las emociones personalmente, el facilitador debe desviar la atención del grupo para explorar la cuestión de fondo. Podría implicar una discusión del proceso de selección o de otras vías desde las que abordar la tarea asignada. La discusión abierta puede dar lugar a una nueva evaluación de la tarea o proceso, o puede conducir a la misma conclusión de no aceptar la idea de la persona. De cualquier manera, el tiempo pasado el procesamiento de la situación trae al grupo para determinar el mejor curso de acción, en lugar de seguir adelante con sentimientos negativos subyacentes.

conflicto de tareas puede ser beneficioso si aumenta la crítica constructiva, una cuidadosa evaluación de alternativas, y el cuestionamiento realista de las ideas y opiniones de los miembros, todos los cuales aumentan la eficacia del grupo. Tener defensor de una jugada del diablo miembro del grupo puede ser un enfoque constructivo para el manejo de conflicto de tareas (Jehn 1997). Este enfoque permite a los miembros para ver otro punto de vista y discutir plenamente sus implicaciones antes de tomar una decisión final.

Mientras que una situación de conflicto crónico en el tratamiento de los problemas del proceso puede ser perjudicial para la productividad del grupo, una cantidad razonable puede mover el grupo hacia adelante. Si un grupo se encuentra que un miembro está más calificado para llevar a cabo una tarea que la persona a la que se le ha asignado, el grupo puede discutir la reasignación de manera que la persona se le asigna a cada tarea (Jehn 1997). La discusión no debe estar centrada en el individuo, sino en las calificaciones necesarias para la implementación de la tarea.

Las normas del grupo marcan el tono de la comunicación y la productividad. Los grupos que fomentan la discusión de conflicto de tareas y desalentar la discusión de conflictos de pareja son generalmente más productivos y satisfechos con su trabajo. Grupos que se centran en los conflictos de relación generalmente aumentan el número y la intensidad de los conflictos en las relaciones inhibiendo con ello la eficacia global del grupo (Jehn 1997).

modelos de conflicto – cómo los individuos responden

Una vez que se determina el tipo de conflicto que ocurren en el grupo, observar las formas individuales de los miembros del grupo están respondiendo. El conflicto puede ser constructiva o destructiva, dependiendo del contexto en el que se presenta y los tipos de comunicación utilizado entre los involucrados. directores de programas proactivos y facilitadores sentir cuando existe un problema, y ​​se toman medidas para hacer frente a ella en lugar de ignorarlo. Si los miembros del grupo no hablan sobre el desarrollo de los conflictos en torno a ellos, el facilitador puede tener que "acción de detención" en algún momento y pedir a los miembros lo que sienten que está pasando. Si esto sucede, el facilitador puede pedir a los miembros del grupo lo que piensan, en vez de indicar abiertamente sus propias observaciones. Esto abre la puerta para que los miembros del grupo comienzan a desarrollar una mayor conciencia de la atmósfera del grupo y desarrollar habilidades en el manejo positivo con ella (Schwarz 2002). Rubin, Pruitt y Kim (1994) y Wilmot y Hocker (2001) discuten comúnmente observados modelos de conflicto:

Agresor-defensa es un modelo de una sola vía en la que un agresor quiere tomar algo lejos de un defensor, o para cambiar el comportamiento de defensa. El agresor toma medidas para que reaccionará al defensor y esto continúa hasta que el agresor gana o se da por vencido. El miembro del grupo que no se tome el tiempo para escuchar las aportaciones de los otros o ver la posibilidad de un compromiso es un ejemplo del agresor-defensa. Este miembro del grupo podría dificultar las cosas para todo el grupo si su camino no es aceptada. Si él se mantiene firme en una posición y no están dispuestos a escuchar a los demás, descubrir por qué la posición es importante para él. Aclarando la posición del individuo puede ayudar a descubrir las causas subyacentes que podrían abordarse a través de la exploración de la entrada de otros miembros del grupo, así como el agresor de.

Si se permite que un miembro del grupo agresivo para seguir explotando a los demás, un cambio estructural puede ocurrir dentro del grupo en el que los miembros empiezan a reforzar las actitudes y percepciones de los unos a los otros negativos y responder en consecuencia. A medida que aumenta la hostilidad, la tensión subyacente impide la interacción del grupo. Un resultante falta de comunicación alimenta aún más la incapacidad para resolver el problema.

Las variaciones de estilo

Cada miembro del grupo reaccionará con su propio estilo de hacer frente a los conflictos. Folger, Poole, y Stutman (2001) delimitar las variaciones de estilos de respuesta comúnmente aceptadas:

evitando conflicto puede ser apropiado cuando un miembro del grupo no desea hacer frente al hecho de que existe un conflicto. Aquellos que evitan conflictos muestran poca preocupación por ellos mismos o para los demás. Un individuo puede optar por evitar el conflicto a toda costa y simplemente no hacer frente al problema en absoluto. Podría cambiar de tema y desviar la atención o simplemente retirarse de la conversación. La evitación también puede ser un intento de suavizar las cosas con la intención de mantener la paz. Esta técnica puede ser eficaz con un uso limitado para mantener al grupo en la pista. Sin embargo, con el uso continuado, puede servir para debilitar la interacción del grupo como los conflictos que no se tratan comienzan a crecer en importancia. A menudo son los miembros del grupo tranquilas, que han estado escuchando y observando otros, que tienen observaciones interesantes que ayudarán a conducir al grupo a la resolución; animarles a compartir sus ideas.

En comprometer. los individuos están dispuestos a renunciar a algunas de sus necesidades con el fin de satisfacer las necesidades de los demás. Ellos están dispuestos a escuchar a los demás y explorar opciones. Algunos miembros del grupo acomodar para permitir que sus necesidades queden por detrás de prioridad a las necesidades de otro. Esto es útil cuando un miembro del grupo está más preocupado por la relación en lugar de la cuestión particular. Llevado al extremo, se podría dar cabida a tal punto que le permite el control total de la situación de estar en manos de otro. Debe haber un equilibrio saludable de alojamiento de manera que uno de los miembros no siempre está dando a los demás. Si el comportamiento es observado de forma regular, hable con el miembro para ver si hay otros problemas y preocupaciones que deben abordarse para que se sienta más cómodo en compartir sus ideas.

Muchos grupos adoptan una plantilla de estatutos estándar que incluye los procedimientos parlamentarios como el modo de hacer negocios. El procedimiento parlamentario es útil en situaciones formales, cuando los miembros del grupo han investigado los problemas y llegar preparado para su votación. Esto no es generalmente el caso con grupos de la comunidad. Estos grupos necesitan tiempo para discutir temas y llegar a un consenso. Es imperativo que todo el mundo siente que tiene la oportunidad de ser oído y para compartir ideas. El procedimiento parlamentario es apto para sofocar esta creatividad, y poner el poder del grupo en las manos de aquellos que están familiarizados con el proceso.

Conclusión

El conflicto no es ni bueno ni malo; El modo en que una persona o grupo que determina su resultado. Tratar de forma proactiva con el conflicto puede conducir a un cambio positivo. Evitar que puede dar lugar a nuevos conflictos. De acuerdo con Pondy (1989), el conflicto no es sólo funcional para una organización, es esencial para la existencia misma de la organización. El conflicto es saludable cuando se utiliza para llegar a un acuerdo de colaboración o una nueva alternativa. Se convierte en poco saludable cuando se utiliza para descargar su ira, miedo, frustración, o para controlar a los demás. La honestidad y la confianza reducir los conflictos innecesarios y aumentar las posibilidades de colaboración y el acuerdo (Peterson 2002).

Para gestionar de forma proactiva conflicto, dedicar tiempo a crear un entorno que incite a las personas para interactuar con otra para que tengan una mejor comprensión de las personas con quienes trabajan. Construir un marco en el que se aprecia la expresión y la gestión de conflictos. Esto puede ser exhibido a través de modelos de conducta en el grupo y la comunicación interpersonal, ya través de las políticas, normas y procedimientos que permiten en lugar de desalentar la innovación y la creatividad (DIPAOLA 2001). La construcción de relaciones lleva tiempo, pero vale la pena el esfuerzo en el aumento de la productividad. Todos en una organización tiene el derecho a ser oído, y cada uno tiene la responsabilidad de escuchar a los demás. Confrontar a alguien no garantiza conseguir lo que uno quiere, pero proporciona una oportunidad para llegar a un acuerdo o dejar ir y seguir adelante (Peterson 2002). La comunicación eficaz conduce a una respuesta positiva a los conflictos, lo que conduce a relaciones más sanas y una mayor productividad.

Autor

referencias

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